7月18日，思科发布公告：将裁员约6500人，从而每年削减近10亿美元的成本，裁员人数占思科全体员工的9%.思科还计划将机顶盒制造工厂出售给富士康，该工厂有5000名工人，这意味着思科裁员规模将达到史无前例的1.15万人，占公司全部员工的16%.

　　思科的上一轮大规模裁员发生在2001年，那年3月钱伯斯做出裁员8500人的决定，这占当时思科全部员工的18%.思科的股价从80美元跌至10美元。那次裁员是钱伯斯“神话”的重要组成部分，之后，思科走出电信业废墟，成为美国乃至全球技术企业复苏的象征。

　　10年后这一幕重演：自诩“快速行动主义者”的钱伯斯再启裁员机器。思科还同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital Technology、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线。这意味着它几乎从过去多年扩张进入的消费级产品和服务中全部退出，再度聚焦于企业级业务。

　　这一次钱伯斯面对的是从年初累计下滑24%的思科股价，在宣布裁员当日又跌至15.44美元。未来也不太好，2011财年第四财季思科预期营收同比增幅仅2%，已连续四个季度未达投行预期。

　　如果历史真有轮回，钱伯斯这一轮的断腕与聚焦将会把思科重新带回健康增长的轨道，这将让他度过在思科长达16年CEO生涯的第二次劫数。但这一切并不容易假设。思科今天的尴尬局面，正肇始自钱伯斯在10年前启动的那场变革，不幸的种子也在那时埋下。

　　2001年3月，出于对网络泡沫再度破灭的忌惮，思科在再度裁员和停止供应商合作之后，旋即启动了寻找下一个增长点的扩张与收购。思科的路由器和交换机产品技术再领先，现金流回报再强劲，也仍不能在行业性崩盘中幸免，如果有了新的现金流业务，也许情形就会不同。

　　这是思科一系列难度极高的收购与整合的开始—2003年，思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group；2005年收购有线电视机顶盒领先厂商Scientific-Atlanta；2009年收购了低价Flip相机厂商Pure Digital Technologies.这让它的收购突破了以往旨在强化其路由器与交换机产品的局限，进入家庭消费端网络设备市场。思科还同时在视频领域大举扩张，在2001年收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream之后，又在2006年推出视频会议系统“网真”，2007年底又收购另一家视频会议系统服务商WebEx，将其整合进入思科的统一通信部门。2009年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。

　　在当前的重组中，上述的业务大部分都成了牺牲品，只剩下庞大且昂贵的网真—它是思科自己研发的视频会议系统，具备将两个不同地点的会议情景通过视频屏幕完整拼贴在一起的效果，让你几乎以为和对方同处一室。但它在网络带宽资源有限的国家和地区很难应用。另一方面，华为和惠普等公司已推出类似产品，价格仅是思科网真的几分之一。

　　如果认为思科扩张是错的，那也会失之轻佻。但显然它每次都会踩错步点—当它信誓旦旦地宣布进军某个新领域的时候，在产品、价格、市场环境的判断上，它至少有一方面会选择性失聪。

　　以视频聊天系统Umi为例，它确实具备一流的技术和用户体验，但它的那枚599美元的价格标签却让人望而却步，因为视频服务的技术壁垒已降至最低，几乎所有的互联网服务商都可以提供这项功能，而且完全免费。但如果降价，就会有更多企业级客户选择将Umi应用于企业级视频通讯，从而影响到网真和WebEx系统的销售。

　　这样的例子也发生在Linksys和Scientific-Atlanta等产品上，通常人们都能在市场上找到价格更低的替代品。Pure Digital Technologies则更是踩到了雷区—思科试图让它成为一个智能的图像拍摄和分享装置，但智能手机的快速普及在当时已成为共识。

　　思科在另一些领域的扩张则动摇了根基：2009年，它杀入自己构建的“统一计算”市场，试图向客户提供全套服务器、数据中心和虚拟化系统等产品，这就让过去与它合作的服务器和数据中心厂商IBM和惠普等站到了它的对立面。其结果不言而喻—IBM转而开始贴牌销售思科竞争对手Juniper的网络设备，而惠普则直接收购网络通信设备厂商3Com，从服务器端杀入网络设备端，这让思科每年都会损失数十亿美元的销售额。

　　钱伯斯太乐观了，他以为新业务能够迅速弥补这种损失。但殊不知惠普反向杀到思科心脏地带的路径反而更顺畅，因为在思科寻求扩张的过程中，其在传统交换机、路由器和通信设备领域的技术优势已逐渐被3Com和华为等赶上，且早已进入价格战阶段。

　　以华为为例，这个在2003年被思科斥为“小偷”的公司在云计算与数据中心结合等领域已赶超思科，跻身全球一线供应商之列；而戴尔、惠普和甲骨文等也都将云计算与海量数据中心解决方案作为重点。而思科在2009年进入数据中心领域时，“云计算”并未被提升到足够重要的高度。直到此次重组，钱伯斯才终于宣布“支持协作、数据中心、云转变和视频架构”的扩张网络平台将成为思科聚焦的核心。

　　合作伙伴化友为敌、核心技术没有方向、价格战被动、新兴业务节奏错乱且失焦……种种状况导致了思科现在的局面。而另一方面，钱伯斯还必须为他在10年前的组织架构“改革”埋单。

　　早年为了发动高层管理者卷入思考思科下一个增长点的变革当中，钱伯斯推进成立了更复杂的决策机构—负责百亿美元新兴机会的理事会、负责十亿美元新兴机会的委员会和负责处理特殊跨部门协调的工作组，每个高管都被安排在不止一个理事会和委员会当中，交叉决策与管理。多年来，它带来的决策流程冗长的负面影响，远大于对新兴业务的贡献。现在钱伯斯终于觉得它多余了，思科要重新返回到流线型经营的团队结构中了。

　　只是当一家公司面临核心优势流失、新兴业务拓展失利的状况，解决方案竟然是再度裁员，让核心业务和管理架构重新走回老路，重新面对那些现在已经变得更凶悍的竞争对手，还有比这更糟糕的办法么？

　　思科告诉我们

　　技术很重要吗？

　　—很重要，这会让你创造一流的产品。

　　一流产品就一定赢吗？

　　—不一定。如果竞争对手免费，并且抢了自己赚钱产品的生意。

　　产品线规划从哪里来？

　　—技术当然重要，但市场需求更根本。

　　市场需求判断该由谁做出？

　　—CEO？可能是，但更重要的是把握需求的触角是敏锐并且有效的。

　　为什么钱伯斯这个CEO现在看起来一团糟？

　　—对能力的自信，对需求的紧张，还有，他老了。

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