从2011年起，企业大学的热潮一浪高过一浪，不少企业不吝重金聘请咨询公司为自己规划和建设企业大学；各种学习技术的更新迭代也代表了从业人员对学习发展的探索，“人才培养”比之前的任何时候都更被重视。无论这些企业大学的定位如何，人才培养都是个天然职能，但很显然，这个职能并没有被发挥的很好，大多数投资都架不住投资人的质询。

大部分的人才培养项目从过程和结果来看都难言成功，但值得反思的并不是人才培养的方法和工具，而是更前端的要素被我们忽略了。反思6年来在人力资源和企业大学方面的工作，总结了人才培养为什么无效的5个因素和大家一起探讨。

选拔不良种子

小时候家里收花生前，妈妈就开始考虑明年要种什么种子，那些花生枝株长得比较茂盛的、分枝多的、长花生比较多的会成为优选对象，从这些株上长的粒大饱满的花生成为最优选择。在播种之前，还要再排除那些破皮的以及被虫咬过的。多次的精挑细选保证了来年的收成。

我们在做人才培养的时候通常犯的错误是把在选拔阶段应当解决的问题留到了培养阶段，培养阶段的精细弥补不了选拔阶段的粗放。种子本身不良，再怎么施肥，再怎么风调雨顺都不会有好收成。

一位在企业负责人才培养的朋友问我，今年是公司的创新年，想做一些关于人员创新能力的培养项目。我说不要在这件事上花时间，抛开企业是否具有允许犯错的氛围，单从人才培养的角度说，创新是一个很难培养的能力，即使花费重金也收效甚微。KornFerry和DDI都对能力的发展难度做过研究，对高管来说，“企业家精神”“商业意识”这样的能力是很难培养的，如果我们希望领导团队具备这些能力，那么应当在选拔阶段就解决这个问题。

这个问题用大家更耳熟能详的一句话来解释是：与其培养一个会爬树的火鸡，不如去找一只松鼠。所以，谷歌认为：招聘是最重要的人力资源活动。如果你打算在培养上花100万，请一定在选拔上花200万。选拔那些有学习意愿和学习能力的人，培养就成功了一大半。

忽略冰山以下

麦克利兰在提出“能力素质”这个概念的时候，给出了一幅冰山模型（见下图），相信大家都不会陌生。冰山之上的是知识和技能，冰山以下的包括社会角色、自我概念、个人特质和动机。冰山以下的因素对人的行为和表现起着决定作用。我们经常说要“标本兼治”，冰山上为“标”，冰山下为“本”，检视一下我们在人才培养上的努力，是不是绝大多数甚至全部都在治标，而根本没管本。治标事倍功半，治本事半功倍。

冰山模型

标还要治，但需要在冰山以下多花点时间和精力，怎么做呢？

1.在选拔和培养阶段使用测评工具。在动机和个性方面有很多测评工具可以使用，比如SHL的OPQ。使用在选拔阶段可以作为参考，使用的培养阶段可以用来做个体反思和辅导反馈。DDI的人才选拔系统Target Selection也将动力适配性作为贯穿面试全过程的考察要素。

2.借助心理咨询的方法，一些基于NLP的产品对于解决人与人的关系，人与社会的关系有很大的帮助作用。让人改变自己的内心世界，从而调整行为，看到真相，重置画面。将这些产品融入人才培养过程中，对提高有效性有积极作用。

3.组合更多的人力资源活动。比如做敬业度的改善可以提高员工工作的积极性，使用符合人性需要的社会化认可机制（比如我们之前所做的点赞机制）让员工充满动力。

不管新手如何成为专家

人才培养之所以无效的第三个原因回到培养技术本身，很多时候我们顾着组合工具方法，却没有了解背后的支持依据，换句话说就是不科学。人的发展有逻辑和规律，忽视这些规律自然不会有好结果，就算有也是碰巧。

一个新手是如何成长为专家的？一定会经历如下图所示的5个阶段，没人可以跳级。知道了发展的规律，我们会提出更合理的期望值，不至于想一开始就把每个人培养成专家。对于一名精通者来说，让他成为专家的关键不在于技能的突破，而是反思和反思之后的调整。IBM在帮助华为设计Country manager培养项目的时候，将PARR设计进培养项目中，进行反思性学习就是基于人的发展规律的。

新手成为专家的过程

缺乏挑战训练

由于应知应会很重要，所以我们在人才培养上花了大量的时间和精力进行初级知识和技能的赋予，做了大量的标准训练，但这些只能带来一般绩效。个体绩效和组织绩效提升影响更多的是对突发和挑战状况的处理。以女装门店为例，VIP客户的销售占比对一个门店的销售非常重要，于是VIP的电话邀约成为一个关键技能，尽管导购都接受过正式和非正式的打电话培训，但行业内电话邀约成功率普遍低于20%。因为当电话那头的人说自己在开会，说自己没空，说自己不感兴趣的时候，导购懵了。对这些挑战状况的应对才是提升绩效的关键，也是在做人才培养的时候需要重点关注的。

国内一个互联网金融公司，对呼叫中心人员设计聚焦于挑战状况应对策略的培养项目，转化率提高了3倍。这是再多的标准训练都带不来的价值。

脱离组织情境

因为信息来源比以往更多元和便捷，大量的最佳实践被广泛传播，也引发了对最佳实践的模仿。但通常对最佳实践的模仿带不来最佳结果，尽管海底捞的服务被传播5年了，但还没听说谁成功复制了海底捞的服务，不少企业组团去海底捞吃火锅，挑逗服务员，甚至卧底半年，但仍然印证了那本书名：《海底捞你学不会》。因为你没看到海底捞特有的四川老乡文化情境。稻盛和夫因为阿米巴已经被封神，但还是没见到谁成功实施了阿米巴，因为脱离了日本终身雇佣和日本对儒家文化践行的大背景，只能忙于核算工时，内部交易定价，最后鸡飞狗跳，不了了之。

人才培养并不是要解决人的能力提升，而是解决人在我们的组织中如何创造价值。如果不了解在我们企业中，人是如何成长的，在我们组织中，人是怎么创造创造价值并且被认可的，所做的努力基本白费。如果组织中晋升到高管最需要的是忠诚（尽管绝大多数企业都不承认这一点），那么就并不需要在能力上耗费太多时间，而是将组织文化和价值观作为重点。

阿里巴巴设置“闻味道”这个环节，就是在一开始就考察人是否和阿里文化这个最大的情境是否匹配，然后再考虑怎么培养的问题。如果你的土壤是个沙漠，就不要去培植名贵植物，好好的培养仙人掌才是正道。

以上几点，大部分与人才培养本身无关，但对人才培养的有效性至关重要。陆游在去世前给自己的儿子写了首诗，里面有一句话叫“功夫在诗外”。能提高人才培养有效性的原因通常不在人才培养本身。