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| 一段真实的对话，告诉你如何辅导业务部门制定出有效的OKR |
| 汽车配件人才网 发布时间: 2017-02-21 17:25:44 浏览次数：1730 文章来源: |
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OKR经过这两年的讨论，大家对OKR的基本概念已经比较了解。现在最困惑的就是如何在企业落地，如何辅导业务部门制定出有效的OKR，让OKR真正发挥效力，促进企业的敏捷发展? 下面是来自美国著名OKR Coach—Ben Lamorte的一篇文章，通过一段真实的对话，让你了解如何提高OKRs的质量，制定出有效的OKR。 这是发生在我给一家大型软件公司进行OKR coach时的场景。下面是我和技术VP之间的对话，大家看一下OKR coach如何辅导业务部门提高OKRs的质量，制定出有效的OKR的。 第二季度技术部门有一个非常重要的目标就是： Objective-衡量并提高工程师对销售的支持力度。 那怎么把这个目标分解成关键成果呢？ 注意下面的谈话是如何将一个模糊的Objective演变成三个定义明确的、有效的、用来反映工程师是如何对销售提供技术支持的Key Result。OKRs Coach 不断的提问，帮助了技术VP创建出有效的KR。 技术VP：我的关键目标就是帮助我们的销售团队实现他们的销售目标。 OKRs Coach：到了本季度末，我们如何得知工程师是否帮助销售实现了他们的目标？ 技术VP：嗯，好问题。（短暂沉默） OKRs Coach: OK, 你能不能想到一个特定的在去年购买了产品的客户案例，可以用来证实工程师在销售过程做出了明确的贡献？ 技术 VP： 事实上，没有这样的例子。但是这会是非常好的数据。我们通常不会直接帮助销售达成交易，但我们共同对潜在客户提供支持。 经过这段对话，这个技术VP将Key Results，修改如下： 第二季度，为5个主要的潜在客户提供销售支持 在第二季度末为销售团队做培训
虽然这是两个定向性的表述，但它们不可被衡量。让我们来看看这个OKRs coach 是如何使第一个表述成为可衡量的KR的。 技术VP： 有一个KR是，Q2为5个主要的潜在客户提供销售支持。 OKRs Coach: 一个“主要的潜在客户”和一个“次要的潜在客户”之前有明确的区分吗 ？（消除模糊性） 技术VP：并没有。 OKRs Coach:你和销售VP对“主要潜在客户”的定义有共识吗？（确保部门间的一致性） 技术VP：我们可以把“主要潜在客户”改成“可以给我们带来年收入10万美元以上收入的潜在客户”然后我们再去找销售VP，把这个概念跟他达成共识。 OKRs Coach: 你之前有计算过这些销售支持事件的数量吗？（确认历史指标，这样我们可以确定这个KR是可横量的）。 技术VP：没有。 OKRs Coach: 工程师提供销售支持的预期结果是什么？ （探寻实现该目标想要得到的成果，从而将关注点放在结果上而非任务本身）。 技术VP：有可能会促使销售过程持续下去，也有可能会导致丢单子。 OKRs Coach：如果说这5个销售支持都导致了无效交易怎么办？我们还能完成这个目标吗？（为不同状况下的问题设定边界从而确保一致性）。 技术VP：不能。当我们因为技术原因而丢掉订单时，销售支持肯定不会被看做是成功的。也许我们应该将KR定义为，“为销售提供技术支持，少于3个年薪10万美元以上的潜在客户因为技术原因而放弃考虑我们的产品。” OKRs Coach: 虽然这个方向是正确的，但这个Key Result 目前被消极的定义了。我建议使用接下来这个定义积极的版本：“获取技术合格率的基线。”例如，如果我们与10个可带来10万美元以上年收入的潜在客户开了销售支持会议，其中8个在没有提出技术反对的情况下向前推进了，那么，技术支持合格率为80%。（保证KR是积极的） 技术VP喜欢“获取技术支持合格率的基线”的想法。作为本次OKRs coach指导会议的结果，技术VP同意去与销售VP确认，将技术支持合格率作为一个衡量工程师对销售贡献程度的有效指标。 经过辅导后最终确认的OKR如下： Objective： 衡量并提高工程师对销售的支持力度。 KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。 （评分标准：1分=全部记录； 0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持） KR2：在第二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。 (评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标) KR3: 第二季度末，对每个大区60%的客户经理完成产品X销售技术的培训和认证。 (评分标准：1=60%以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59%；0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训 |
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