【首席执行官-讯】工作上，管理员工可以说是一门学问。在管理中，创业者们可能会遇到各种各样的问题，比如：怎样才能管理好你不喜欢的员工?你是否意识到自己已经过度管理了?等等。本文将为创业者们从案例中提供一些可靠建议，教会你员工究竟该如何管理。

 

　　淘当铺创始人王一：强兵就是强兵，不能当将使

　　2002年，我在上大学，一个偶然的机会，我接了个SP技术外包的活儿，其实就是建立一套系统向用户推送气象预报信息。这个小活儿我赚了两万块。但是临结账前，对方跟我说：“你得注册家公司，一来打钱给个人税太高，二来这套系统需要日常维护。”

　　后来因为各种缘由，对方就把这个项目转给了我。我申请了一个SP牌照，第一个月就分到了三十万元。移动梦网构建合作伙伴关系时，我又拿到了资质。就这样，我一脚踏进SP，公司名叫天软。

　　在那个缺产品的时代，我们的产品反响还不错。做了两年，我有了融资的打算。2005年，上海一个家境不错的大学毕业生给了我一点钱，这是我创业路上第一个投资性质的合伙人。这个人叫林奇，后来创办了网游公司游族，去年在A股借壳上市。他投资我的时候，天软每月有五六十万元的毛利，团队也有六七十人。但是公司并没有因为资本的介入而发展更快。相反，问题来了。

　　我遇到了创业路上的第一个陷阱：管理。当时我手下已经有六七十号人，可是我连管理到底是个什么东西还不清楚，项目没有管理流程，公司也没有管理体制。最直接的表现是，把一个执行能力过硬的人放在管理岗位上。结果却大大相反，公司损失了一个强兵，凭空冒出来个怂将。项目开始大规模延迟，外面招进来的人不满意，觉得公司不专业，底下执行的人牢骚满腹。最关键的是，这些事情我都知道，可我也不知道该怎么解决。

　　那时候我也就20岁出头吧，差不多所有的商业经验和业务都是自己摸索的。如果非要问我的创业导师，倒是有一个。我曾写过厚厚一沓商业计划书去找钱，但是没人搭理我。一个偶然的机会我认识了亿唐网的创始人唐海松。对于当时的我来说，海松是大名鼎鼎的人物，他拿了几页PPT就融了上千万美金。他教我怎么写PPT，怎么处理与投资人的关系。

　　但是到后来，整个SP行业开始没落。2006年，随着移动梦网对所有新游戏停止申报的政策发布，SP的好日子也差不多到头了。团队一帮人每天也没事情做，我就想把天软卖掉。6月份我和一家日本的公司签订了并购协议，后来我也就离开了天软。

　　王一遇到了创业者最初创业都会头疼的问题——管理。从他开始失败的案例中，不难发现，初创公司首先要确立完善的管理体系，其次，就是注重管理岗位员工的安排，这对公司的整个运作和流程都至关重要。

 

　　如何管理你不喜欢的员工?

　　斯坦福大学教授Robert Sutton曾说过，“从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。”一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

　　如何管理你不喜欢的员工?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。以下5种方法，会让你的管理有效起来：

　　1.找到他们为什么让你讨厌

　　是因为他们的交流方式让你发怒吗?他们是过于强势，或者非常不强势?一旦你确定什么让他们如此让你不满，你会明白如何正确地管理他们。有一点很重要，就是记住你不能改变员工的个性，但是你可以改变你面对他们个性的方式。

　　2.对他们保持主动

　　员工都希望老板喜欢他们。和员工保持一种专业的，热诚的关系，哪怕是最烦人的团队成员。这会有助于让你的关注点在你前面的任务上，也会有助防止未来的冲突。

　　3.定睛在他们如何让团队获益上

　　如果你已经了解这个员工是足够有才能，可以留下来，那么就专注于什么会让他们更有价值，而非他们会是多么烦人上。

　　4.提前招呼

　　《Fast Track》的专栏作家Anita Bruzzese表示，只是在某种程度上接受一个员工的烦人性格。别让你的友善反而成为他们欺负你的原因。如果这个员工的傲慢态度，或者抱怨任务的趋势，会让团队泄气，那就要让这些员工知道。对问题性的行为要具体，有针对性，同时建议一些做这些事情的其他方式。

　　5.与他们密切合作

　　研究表明，在困难项目上工作能在同事之间建立亲近感。如果你给你的问题员工以机会来证明他们的价值，然后你会在工作上较少讨厌他们。

　　6.观察其他人怎么对待他们的

　　看看办公室的其他人如何对付这个员工的。因为你特别的沟通方式，你也许会意识到你正在和他们产生冲突。接下来，你可以做相应地调整。

 

　　切勿过度管理

　　比没有管理更可怕的是过度管理。而造成过度管理的三大罪魁祸首：商学院，咨询机构，和我们自己。商学院的纸上谈兵，咨询机构的化简为繁，我们自己的崇拜复杂。个体心理是根源，苍蝇不叮无缝的蛋。如何定义“过度管理”?抽象来说，可以是一种对管理科学的教条式应用。

　　首先说商学院。中国商学院是一个培养PPT演讲家的地方，这里就像一个顺畅的经理人流水线，知道如何找数据，知道如何构图，知道如何超链，……，就是不知道如何去思考，或者说不知道如何说人话。照表宣科是一个极为偷懒的方法。下面的人把表格和数据做好了，中层领导熟悉一下内容，然后就照着念给老板听。可是，老板要的并不是这些，而是你对于具体问题的思考过程。

　　商学院是一个思维养成的地方。商学即人学，人学即思考之道。认识世界的理论，才是商学理论的根源。就看现在战略学的几大流派，无非是几大认识论在管理上的延伸。

　　再说咨询公司。事实上，咨询公司扮演的都是文案贩卖者的角色，他们的核心竞争力就是“写文案”。文案漂亮，把一句话说得清楚的事情，一定要有自创的管理理念绕着弯子说一遍，这是咨询公司的普适路径。

　　咨询公司的做法常常是夸大其词，用各种案例来置换目标企业的现实处境。换来换去，咨询公司并不能为企业解决真正的问题，就像有的朋友说的，他们不过扮演的是企业心灵按摩师的角色。

　　最后就是老板对于权利的的快感，我们举例说明。某初创公司，总共只有十几个人，大家挤在一起办公，有事情就是喊一嗓子能解决的，却一定要走严格的流程：上报给主管，主管再跨部门协调，还要有CEO的最高指示。这一趟流程走下来的效率远远低于喊一嗓子、大家咋咋呼呼在一起讨论的效率。

　　其次就是开会的例子。老板有云，大公司都是开会开出来的。而他开会的目的也不是沟通，而是分配任务和监视行动。一旦遇到有不同意见，他就拍桌子，“我是CEO!”

　　结果，该创业公司进行过度管理的后果是，整个产品运营部离职，早期的创业团队在瞬间就土崩瓦解，代之以高度职业化的新人。这位老板现在很舒服，因为下属的职业化恰恰满足了他这个“管理者”的权力欲望，没有争辩，没有讨论。然而，这家公司早已人心涣散。

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