（1）

确定完年度调薪比例之后，即进入调薪预算分配阶段。

调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：

1000万 X 6% = 60万

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长。这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和经理解释清楚，将会对后续的人才管理工作带来极大麻烦。

这里要注意两个问题：

第一：调薪包括绩效调薪（merit increase）和晋升调薪（promotion increase）。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二，绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。

第三，二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。

因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。

举个例子：比如企业当年整体调薪预算比例为6%，则可以做如下分配：

（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例

（2）0.5%：全年员工晋升调薪

（3）1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

（2）

接下来需要设计调薪矩阵，也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：

绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高

薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫Compa Ratio（薪资均衡比例，也简称CR）。CR值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得到的结果。

比如，某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为：12000/10000=1.2；相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9

CR值意味着什么呢？

它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置。一般地，CR值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一般CR大于1.2可以视为员工薪资过于偏高，需要在未来调薪中谨慎处理；CR小于0.8，可以视为员工薪资过于偏低，需要在未来调薪中优先调整。

一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。

例如，下图是某公司在某年设计的调薪矩阵，英文字母为绩效等级，A为绩效最佳，其中的百分比就是每名员工根据自己的绩效结果和CR值所对应的调薪比例：

调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

还用上面那个案例，可以把预算进一步细分为：

（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例（其中，部门预算4.0%，CEO掌握预算0.5%

（2）0.5%：全年员工晋升调薪

（3）1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

（3）

团队或部门调薪完成之后，还有最后一步：校准会议（calibration）

调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。

校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确定，年度绩效调薪即告结束。

—— End ——

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