解放战争时期

俘虏兵经过我军的教育转化后

就能掉转枪头打国民党

一个规模成型的企业

如何让新员工拥有解放战士一般的战斗力？

01

HR总监的困惑：

新员工培养机制失效

一家创业公司的人力总监跟我分享了一个案例：

公司拿到了投资，并且针对内部员工做了一系列股权激励，然后却没有带来公司的快速发展，公司依然面临非常严峻的发展瓶颈。在过去一年中，这家公司的产品迭代和市场推广上的发展速度明显慢于竞争对手，投资方也开始强烈不满。

内部复盘时发现：公司人数在一年之间从原来的200人，增加到现在700人，入职6个月以内的新员工占了65%，这65%的新员工入职后就开始直接上岗，工作效率低下。

于是，HR总监开始给新入职员工设计入职引导机制，安排生活导师、工作导师，明确目标，并设置一定有挑战的任务。

按照设想，这个精心安排的方案应该发挥作用。但是年底总结的时候，各个一线的主管却一直在诉苦。尽管有了入职引导人机制，但评估下来新招聘的员工仍然没有形成战斗力。

02

解放军新人

为何可以勇堵枪眼？

说到战斗力，不得不提到我们的解放军。

我军之所以屡屡创造人类战争史上的奇迹，很重要的一个原因，就是我军所执行的俘虏政策，为我军的发展壮大提供了优质兵员。

在解放战争时期，国民党的兵员被我军俘虏后的生活待遇跟我军将士是一样的，对愿意加入我军的人员给予热烈欢迎，对不愿继续打仗的人员发给路费让其回家，这些都对宣传我军起到了很好的效果。 在全民抗战中我军对俘获的日本侵略者的军人同样如此，许多改造后的日军俘虏最后成为坚定的反法西斯战士。

我军优待俘虏这一优良传统收获成果最大的当属解放战争时期。初期，国民党军队约有430万人，包括陆军86个整编师（军），248个旅（师）约200万人，特种兵36万人，空军16万人，海军3万人，其他军事机关共101万人，以上为正规军356万人。此外还有非正规军74万人。 人民解放军的数量大约为127万人，有炮兵14个团、17个营和38个连。步马枪、冲锋枪、轻机枪等各种枪支数量也并不少。

到了1948年6月前后，国、共军队在总人数上，已大致持平，国军约为365万人，共军约为280万人。1949年2月，国民党军总兵力下降至204万，其中能用于作战的陆军约146万。此时解放军总兵力已从开战初的127万增加至358万。（数据来源：铁血社区，仇伟先）

我军的秘诀就是改造，进行思想教育！通过几天的思想教育后，俘虏兵就能够掉转枪口打国民党。

连国民党一方都哀叹，我们自己的兵到了共军一方以后，打起我们来打得更狠。很多解放战士还没有登记名字，就牺牲在和国军对抗的战场上，并且涌现出“勇炸碉堡”、“勇堵枪眼”的人民英雄。

解放军越打越多，吸收改编国军300万

听完这个故事后，我们感到激动。

是什么力量可以让国军战士做这么大行为上的改变？是什么方法可以让新加入共军的解放战士快速形成战斗力？

答案是：1、主人翁精神；2、建立教堂，重塑灵魂。

03

新员工需要多长时间

才能形成战斗力？

带着疑问，我们和大约100多名国内外一流企业的人力总监进行了访谈，去评估这些公司的日常行为实践。

在我们的调查样本中，快速增长的企业占比在40%，稳定增长的企业占比在40%，发展速度趋于放缓的企业占比在20%。

三种不同发展速度的企业，都有详尽的新员工入职后方案，但是调查的结果发现让我们感到很惊讶：

三种类型企业的新员工平均都需要花上45-60天的时间，才能形成我们要的一半战斗力。平均需要在80-90天的时候，才能达到我们要的全部战斗力。

04

让员工快速形成战斗力

的 5 个最佳实践

我们研究了样本中，新员工在30天达到全部战斗力的几家企业，列出了5个最佳做法：

1

先要弄清楚，是入模计划还是30天战斗力打造计划？

如果是新员工入模计划，那么人力资源部和用人部门设计的计划更像是演习计划或者是保姆计划，通过一套套预先设计并且雷同僵化的保姆方案，去指导新员工开展工作，这样的方案，只会制约新员工的创造力和学习能力。

所以我们要结合实战，去制定残酷的战斗任务，在战斗中形成战斗力，从入职开始，就是战斗。

2

一定要新员工有集体意识

新员工刚刚加入企业，会有各种的顾虑，担心的事情比我们想象中的还要多，觉得组织生活离他们还很遥远，没有集体意识。

这个时候，一定要让新员工信心爆棚，新员工有技术和知识上的优势，就请他们当教员，有了进步就鼓励发扬，有功论功。

受到鼓舞的新员工也能够积极主动地投身其中，能够以主人翁姿态开展技术交流和互帮、互学活动。

3

自信心爆棚后，一定要适度打压

当新员工自信心爆棚后，工作的积极性被充分调动起来，做事情和沟通工作可能会得意忘形，有些骄傲，影响团队内部和谐。

这个时候，上级要开展适度技术打压，通过内部公认的专家，指出工作中的问题，把新员工自信心降到下一个波谷（但是需要比新入职的时候自信心高），通过多次的调动至波峰，打压至低谷的手法，调整至新员工的自信心稳定高输出，情绪稳定。

4

建立教堂，多听听真实想法

新员工加入企业后，经常是听的多，说的少的。

人力资源部在没有找准合适时间的情况下，简单粗暴的安排新员工听企业文化，听企业内部的优秀人才案例等等。

一股脑的轮番轰炸，企业往往一厢情愿的输出成功方法，殊不知这些内容会让新员工觉得遥远，觉得这是你，而我是我。甚至，再组织个笔试，写出感受心得及试卷，整个过程和应试教育没有区别，反而让新员工心生逆反。

“谢里尔·桑德伯格的职业生涯中，有很重要一部分工作是在帮助他人进步，让他们被看见、被倾听。”桑德伯格当时的副手、如今在“脸谱”的同事戴维·菲舍说。

在开始的时候，要花时间，让他信任和他接触的人，去听听他的真实想法，我们要少说，多听，认真听听大家的心中有没有教堂，有的话教堂在哪里？去积极思考怎么去帮助新员工建立教堂？去了解新员工这个阶段真实性想法，真正需要什么，我们要提供什么？

所以我们除了有一份《实战的任务表》，还要有一份帮助实战完成的《教堂建立工作方法》。

5

组织内要有战斗力氛围

要求我们主管在工作中，要能够“慈不掌兵严者无悔”及“公平公正”，带兵的主官是最好的文化践行者。对于影响组织内战斗力打造的干扰因素要第一时间剔除、消灭。

要能够敏锐发现组织味道，把不和谐的味道适度牵引，通过大家集体讨论，使大家都能够体会到不和谐的味道将对组织带来巨大伤害，实现“同仇敌忾”。

新员工的加入，既能够帮助企业解决业务推动过程中的难点，也会给企业未来的发展埋下隐患。所以需要HR和管理者能够快速激发新人的战斗力，通过实战考验新人，预防隐患。

只有新员工能够快速形成战斗力，企业发展才能强劲、健康。

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