读懂员工，才能管理好员工。创新实施人才资源管理，无疑是必然选择。

——澳优乳业董事长颜卫彬

作者 | 张银慧 本刊记者

来源 | 《培训》杂志2017年11月刊

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2003年，颜卫彬在创立澳优乳业之时，或许没有想过，自己的公司能在短短14年间，就成长为一家在荷兰、澳大利亚、新西兰等多地形成商业布局的上市公司。

在创业早期，澳优最核心的竞争力就是产品。为了能持续开发出优质产品，颜卫彬依靠愿景、合伙人机制等，来吸引、激励关键人才，并主导以执行力为核心的强权领导文化，强调结果导向的狼性文化。

到了高速成长阶段，随着管理、服务范围的逐渐扩大，澳优开始注重打造组织和团队，尤其是在实践中培养管理者和领导者。同时，为了在渠道上真正获得自主权，提高销售额，颜卫彬主张将培训延伸到门店，实现“渠道为王”。

在以国际化发展为重心、以用户为王的时期，澳优借助其内训大学——澳优大学，不断提高员工的素质和能力，继而提升组织绩效，营造优越文化。

成为组织创新的引领者

按颜卫彬的话讲，澳优的发展是“无中生有”：在没有牛、没有奶的中部地区——湖南省，发展出一个国际化乳业品牌。将澳优越做越大的过程，也是颜卫彬自我修炼的征途。

颜卫彬一直在扮演的角色，就是组织创新发展的引领者。从这个角度来讲，他必须给自己设置一套自我管理的方案，用一些标杆去衡量自己，时刻警醒自己还应付出哪些努力。

颜卫彬也会在澳优的高管团队中推广这种自我管理方法，启发大家去思考组织的发展，进一步反思自身的能力需求，从而提高整个组织的自我生长能力。

身为公司创始人，在澳优高速发展的时候，颜卫彬发现，本地优秀的人力资源管理人才并不多见。于是，他倡导成立了湖南省人力资源管理协会，以提升湖南地区的人力资源管理水平。

实现国际化管理

让中国的管理文化引领世界，是颜卫彬的另一大心愿，这在澳优的海外管理实战中也可见一斑。

向外扩张

2011年，澳优并购了荷兰海普诺凯乳业集团。这是澳优经历的第一次海外并购，需要解决诸多问题，包括：

信任危机问题——让海外员工对中国一个不是特别有名的企业建立信任；

管理体系问题——海外与国内团队之间的工资不平衡，这种机制冲突亟待解决；

管理语言问题——国内的管理语言与工作习惯在海外无法延续。

于是，颜卫彬先抓核心要点，明确管理整合的目的——让海外公司拥有高效的生产率， 确定重点，对海外公司进行管理整合。为此，他在收购后做的第一件事情，就是向海外公司输出澳优的核心理念——告诉当地员工，澳优是一家什么样的公司，拥有什么样的价值观，而非不加分辨地输出所有内容。

在进行理念输出时，他也注意到，必须在了解所并购公司本身拥有的管理体系的基础上，对其进行深入改进。

然后，寻求国际级管理顾问公司的帮助。在整合人力资源管理体系的过程中，澳优借助了双方都认可的国际人力资源管理公司的力量，以便在双方管理体系的差异里找到最大公约数，形成公司的管理语言。

第三，给被并购的公司带来切实利益，让对方信服。

一方面，要提升并购后公司的运营效率，达到“1+1>2”的效果；

另一方面，使被并购公司的软硬件条件得到改善。

同时，公司的管理文化不仅要符合中国情况，也要结合当地实际情况进行调整。颜卫彬相信，管理体系没有最优的定义，只有汲取各方经验，方能不断发展完善。

颜卫彬的第四点经验是，给当地个体带来切实利益。在管理整合过程中，澳优会让员工感受到与个人直接相关的薪酬、发展空间等方面得到了提升，从而促使他们信任澳优。

打造国际化的管理团队

除了以上四点，在澳优国际化的人力资源管理进程中，颜卫彬最关心的是高层管理团队的打造。

如何打造一个国际化的管理团队？从语言到思维，再到实践，都是颜卫彬强调的要素。比如在语言方面，澳优的高管几乎都能够使用英语实现高效沟通。他认为，最好的国际化就是国际化的思维、本土化的操作。

澳优的工厂和销售公司遍布各个国家。因此，颜卫彬因地制宜，根据各个地方不同的环境以及公司发展的不同阶段，给每个公司制订适合当地情况的管理规则。

比如，澳优不仅在整体层面对薪酬体系有一定规划，也会综合考虑不同区域、企业的情况进行具体实施。此外，颜卫彬不遗余力地在公司内部开展国际化交流活动，也积极参与海外公司所在地区的公益活动，以融入环境。

颜卫彬指出，澳优实现国际化管理的核心理念就是：在坚持澳优的愿景、核心价值观和管理文化的基础上，学习当地优秀的管理经验，打造优秀的管理团队，促动公司长足的发展。

以文化为本 塑造企业核心DNA

是什么样的企业文化，让颜卫彬在进行海外管理时拥有强大的自信，从容不迫地进行管理整合？从一开始，他就将文化视为澳优的根本。

比如寻找合伙人，颜卫彬一定会只选择认可澳优价值观的人。在公司内部，将澳优的使命、价值观浓缩成一套公式的“澳优法则”广为流传。

澳优法则

这正是颜卫彬塑造企业文化的一大法宝。他用澳优法则感召人、培养人，让“澳优人”拥有统一的核心DNA，也让客户更了解澳优，使合作伙伴理解澳优的核心价值观。

将创新创业作为澳优的核心文化

在澳优法则中，“创新”一直被视为核心文化。在颜卫彬看来，澳优“从无到有”获取资源的过程，就是创新的过程。

以产品创新为例，其中颇为颜卫彬称道的是澳优推出羊奶产品的过程。在国际乳业巨头还没有看重羊奶时，澳优先积累优势，做好长远的规划和布局。最终，不鸣则已，一鸣惊人。现在，澳优的羊奶品牌——佳贝艾特（kabrita）已经是全球羊奶的领军品牌。

如今，颜卫彬也在致力于将澳优打造成一个创业平台，发展公司的合伙人，将创业的精神融入到公司发展。比如，澳优在营销领域采取的就是合伙人机制。对此，颜卫彬提出“拎包入住，立马创业”的口号。与该口号对应的，是帮助营销人才低成本创业的一系列配置：产品、管理后台、财务支撑系统、行政人员管理系统等等。

在颜卫彬眼里，打造创业平台和打造产品，是同等重要的两件事。他坚信，通过营造创业文化，给予创业者持续的帮助和培训，澳优能让创业者拥有更好的发展空间。而这，是双赢的事情。

思维优、行为雅和心怀仁

颜卫彬一直将儒家文化的精华，视为澳优管理文化的基石。进入到新的时代，为了更好地践行国际化，他提出，要建设一支“思维优、行为雅、心怀仁”的管理团队；海外团队也是如此，让管理团队真正实现儒家思想的仁、义、礼、智、信。

通过这种倡导和实践，颜卫彬希望澳优的员工能对企业目标和个人目标有更清楚的认识，把义利观中的“义”字放在第一，建设更和谐的同事关系，在组织里形成一种追求卓越又轻松的文化。

只有这样，澳优的员工在追求卓越和工匠精神的过程中，才能既提升效率，又拥有活力。同时，这种企业文化也会增强对合作伙伴的吸引力。

创建澳优大学 使培训体系化

从发展人才到打造组织文化，澳优大学一直是背后最有力的抓手。据了解，澳优大学成立于2015年，旨在成为人才培养与发展的基地、文化传播和战略推动的平台、知识共享生态圈。

校长的人力资源发展观

颜卫彬认为，人力资源是企业发展中最重要的资源。故而，在澳优大学建立之初，他就对其寄予了厚望。为了增强澳优大学的号召力，他还决定亲自担任澳优大学的校长。

起初，他通过施加个人影响力带动员工参加培训。之后，则利用完善教学体系，提升教学质量，将教学与经营实践相结合等方式逐渐提升企业大学的吸引力。除培训外，颜卫彬还赋予了澳优大学选拔、晋升的功能，进一步提升其影响力。

不仅如此，颜卫彬也会担任澳优大学的讲师、助教。之所以这样做，他坦言，一方面是为了跟学员贴得更近，从而了解员工的心声，获取建议，以便进一步完善公司的发展模式；另一方面，他也希望通过这种方式，知道学员的核心优劣点，使员工发展与公司发展产生共振。“读懂员工，才能管理好员工。”颜卫彬说。

从内训平台到合作伙伴培训平台

颜卫彬介绍，澳优大学在成立后，先开设了面向高阶管理人才的EMBA班；随后，又设立了MBA班，针对的是中层领导。如今，澳优大学已经成为全员参与的人才发展平台。

在将澳优大学打造成组织建设重要抓手的过程中，颜卫彬也总是有自己的独到观察和重点考量。

比如，首先，要结合公司不同发展时期的关注点和痛点，持续开发优良的教学体系和相应的课件体系。课件设计要和业务活动紧密相关，比如利用行动学习的方式将教学与实践相结合，让大家在学习的过程中反思业务，提出更好的解决方案；进行沙盘推演时，结合实战场景进行复盘；

第二，要善于磨合内外部讲师资源，借助内部PPT培训、课件开发、试讲试教等方式，以及人力资源管理制度，提升讲师水平；

第三，在实战中不断提升澳优大学人才团队的能力。

为此，2017年，澳优大学启动了合作伙伴的培训计划，着手建立合作伙伴生态圈，为澳优的合作伙伴及其员工提供帮助。他相信，只有整个行业发展得好，澳优才会有更好的生长土壤。

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本文来源于 《培训》杂志11月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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