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制定绩效计划的两项准备工作
中国汽车配件人才网    发布时间: 2012-12-20 14:02:49    浏览次数:1564   文章来源:中国管理咨询监理网整理   

 
      绩效计划不仅仅是纸面上的契约,达成这个契约的过程更是非常重要的,建立绩效契约的过程就是一个双向沟通的过程。典型的绩效计划制定程序包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划审定确认三个环节。
      绩效计划不仅仅是纸面上的契约,达成这个契约的过程更是非常重要的,建立绩效契约的过程就是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通,是指在绩效契约制定过程中,直线领导和下属对绩效计划的制定都负有责任,任何一方都应主动、积极地将各自的真实想法与对方交流,一个完善绩效计划的制定应是多次沟通的结果。典型的绩效计划制定程序包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划审定确认三个环节。
      绩效计划的准备
      1. 信息准备
      绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果,为了增加绩效计划沟通的效率,事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括:组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类:
      (1)关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致,员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划,因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的,企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯,让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标,只有这样,员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准,才能保证个人的努力保持正确的方向。
      (2)关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系,对于职能部门,其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯,以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例如,某公司的年度经营目标是:?实现销售收入26亿元,利润3.3亿元;? 新建3家子公司,8家子公司生产纯生啤酒;? 调整产品结构,低档酒产量低于40%。
人力资源部作为一个职能支持部门,在上述整体经营目标之下,应将自己部门的工作目标设定为:? 建立激励约束机制,使薪酬向高档产品员工倾斜,向骨干技术人员倾斜;?建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系,对超额完成目标的子公司进行重点奖励;? 储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理岗位人选;? 子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理,没有出现相互“挖人”的现象;?按照相关规定审批子公司薪酬报表,监控子公司工资发放,杜绝“小金库”。
      (3)关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容:一是工作岗位职责描述的信息,二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中,通常说明了该岗位的主要工作职责,从工作职责为出发点设定工作目标,可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的,因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时,应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外,在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面,在本次绩效计划中也应当得到体现。
      2. 沟通准备
      采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通,需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员,那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系,那么可以召开一个小组会,在小组会上讨论工作目标的问题,有助于小组成员内部之间的工作协调配合,及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
      在制定绩效计划时,直线领导应该向下属解释和说明的事项包括:
      (1)公司的远期和近期目标是什么?目前公司面临着何种机遇与挑战?
      (2)为了完成公司的整体目标,所在部门的目标是什么?
      (3)为了达到这样的目标,被管理者的工作重点和对其的期望是什么?
      (4)对被管理者的考核指标是什么?
      (5)绩效目标和绩效标准是什么?对于定量结果的考核指标,要确定绩效目标的具体数值;对于其他结果指标以及过程指标,应明确工作应该达到的标准;对于结果指标,还应明确完成工作的期限。
      (6)各考核指标的性质以及权重比例,应明确告诉被管理者,哪些结果会受到奖励,哪些结果会受到惩罚,同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。
      下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通,以便绩效计划的制定更具有现实合理性。下属需要和直线领导沟通的事项包括:
      (1)自己对公司目标以及本部门目标的认识,自己对公司目标以及部门目标的不理解之处。
      (2)对自己工作目标的规划和打算。
      (3)完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。
      下属和直线上级多次沟通后,在公司目标、部门目标和个人目标取得协调一致的基础上,需要分析、研究完成这些目标,公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持。各级管理者要密切关注下属的工作动向,及时提供业务上的指导,及时给予资源上的支持,只有这样才能促进个人完成绩效目标,从而最终实现部门目标和公司目标。
      如果企业是第一次开展绩效管理的尝试,那么应该对员工进行系统的培训,使员工接受和理解:
      (1)绩效管理的主要目的是什么?
      (2)绩效管理对组织、部门、个人各有什么好处?
      (3)采取的宗旨和方法是怎样的?
      (4)绩效管理的流程是怎样的?
      同时,应使员工知道绩效计划会议的有关信息:
      (1)绩效计划会议上要完成的工作是什么?
      (2)管理人员需要向员工提供什么信息?
      (3)员工自己需要提供什么信息?
      (4)在绩效计划会议上需要做出的决策和达成的结果是什么?
      (5)绩效计划会议需要员工做哪些准备?

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