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| 茅忠群：不妄为，无所不为 |
| 汽车配件人才网 发布时间: 2011-08-24 14:58:50 浏览次数：3296 文章来源:《管理@人》杂志 |
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六年前，茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目，彼时茅忠群还稍显稚嫩。六年后，茅忠群将方太做成了国内厨房电器第一品牌，并在企业力推国学治企而备受关注，在各类纸质媒上频频现身，风头正劲。他不抽烟、不喝酒、不爱热闹、稍显内向；他唱得一出好越剧，却坦言不是兴趣所向，乃是耳濡目染。这个“爱学习”的新一代企业家，对企业、对自己，有哪些独特思考？ 《管理@人》：您是1994年从上海交通大学研究生毕业，而方太1996年初才正式创立。中间这两年您都做了什么？ 茅忠群：我父亲当时是想让我帮他处理飞翔集团面临的危机，后来我发现点火枪行业的市场容量太小，当时做得最大的也就两千万左右，加上产品的技术含量也不高。这对我来说成就感太小，于是开始寻找新项目。毕业后大半年时间都是在找项目，到当年年底基本就确定做抽油烟机了。1995年进行筹备工作，1996年初产品正式上市。我们将这个时间定为公司的创立时间，但在此之前的两年一直在做相关工作。 《管理@人》：上世纪九十年代初的国内市场机会非常多，为什么选择切入厨房电器行业，并且定位中高端？ 茅忠群：我在交大本科硕士都是学电力专业的，调研的项目自然也基本上就都是“带电”的了。选择做抽油烟机，一是在国内家电行业都是跨国公司掌握核心技术，只有厨房电器行业，由于中西烹饪习惯的差异（中餐烹饪油烟大），跨国公司的技术很难复制到国内；二是当时这个行业处于转型时期，产品从薄型向深型转变，对于一个初创企业而言是难得的切入时机，大家都将处于同一起跑线上，我们当时以深型机切入，是国内第二家做深型抽油烟机的企业；三是我们通过调查发现，消费者对抽油烟机有六大不满，包括外观难看、吸力小、噪音大、油路不畅、拆洗麻烦、不安全等，说明这个行业还远未成熟，机会非常多。 至于定位，因为当时国内企业基本都是中低端，而跨国公司一进来就是高端。在抽油烟机这个行业，恰好没有中高端产品，用现在的话说，那是一个蓝海。其实当时也没想太多，看到机会就去做了。另外，当时国内电器企业普遍不重视工业设计。走进商场，不看商标就可以分出哪些是国产品牌，哪些是国际品牌，因为国产品牌外观都非常难看。这对我们来说是一个机会，我们在国内厨电行业第一个引入工业设计的概念。1996年我们第一款产品上市，市场反应就非常好，此后一直如此。 未来是专家型品牌的天下 《管理@人》：方太有一些基本治企原则，其中不上市、不并购、不贴牌最为有名，为什么会坚持这些原则？ 茅忠群：对于不上市，在国内，我们是一家比较另类的企业。上市肯定有战略投资方进来，他们追求的是股价和利润，考虑的是三年后怎么退出，这就没什么意思了。相当于结识一个和我语言不通的人，他说他的，我做我的，这会出问题。不并购主要是出于两点：一是目前我感觉方太的组织能力还不足，贸然去并购高端业务来做还不是时候；二是国内目前也还没有能够让我们并购的高端业务。对于不贴牌，严格说是不卖牌，方太的定位是高端，随意贴牌很有可能损害品牌。 《管理@人》：方太此前是一直在做减法，从家用电器到厨房电器，再到嵌入式厨房电器。但最近，方太开创柏厨品牌做集成厨房，开创了米博品牌做热水器，为什么开始做加法了？ 茅忠群：方太现在的战略是“专业化，多品牌”。方太现在有方太、柏厨、米博三个品牌，每个品牌只针对单个利基市场，体现专业化。方太做厨房电器，柏厨做集成厨房，米博做热水器。三者共通的地方是全部定位高端，只做高端。 之所以开始做多品牌，除了战略调整外，也是受到市场的影响。我们虽然不追求高速增长，但也要求每年要有20%-30%的增长。这两年高端厨房电器市场容量有所波动，我们的增长受到影响，而要保持这种增长，除了继续扩大高端厨电的市场份额外，拓展新的专业化品牌也是一种非常好的思路。集成厨房没有离我们的主业有多远，热水器则是由于我们做了多年燃气热水器，基础非常好。所以也不是贸然去做的，毕竟做高端不是那么的容易。 《管理@人》：为什么不把集成厨房和热水器也以方太的品牌推到市场，而要选择“多品牌”？ 茅忠群：我们要做每个细分市场的专家型品牌，方太就是厨房电器领域的专家，而不是热水器，未来柏厨和米博的思路也是一样的。比如海尔，什么都做，品牌被严重稀释，很容易被各个领域的专家型品牌突破。比如浴霸就有奥普，豆浆机就有九阳，空调有格力，这样海尔面临的竞争压力就比较大了。未来一定是专家型品牌的天下，而不是一统天下的品牌。当然前几年肯定会比较困难，说不定还会失败，但我们看的是长期，一旦成功，未来就不可估量。这就是我们的操作思路，或许不是最好的，但是最适合我们的。 整编“空降兵” 《管理@人》：方太从基层到中层的管理者基本都是内部晋升，而高层管理者则基本都是空降。早在1999年，方太就开始大规模引进高管团队，据说是国际化的“空降师”，之后又陆续有离开和新的引进。方太为什么如此眷顾“空降兵”，如何才能用好“空降兵”？ 茅忠群：中国很多民营企业是机会导向、经营导向，他们对管理的要求不高，但我们是战略导向的，业务也是高度竞争性的业务，我们必须要有高水平的管理团队。 空降兵的融合确实是个难题。“空降兵”呆不住的原因，最主要的是企业文化。进来之后，尽管都说中国话，但背后的含义不一样，很多话互相听不懂，就会出现冲突。方太在引进跨国公司经理人两三年后就开始进行文化重整。当时我发现一个问题，不同所属国（美、欧、日、韩）企业的经理人是有较大不同的。我就和他们交流，吸取要点，结合方太的做法总结了25条管理原则。大家都放弃原来的东西，一致按这25条来做事，统一做事习惯，自此之后就很顺了。2010年，方太将25条管理原则经过重新讨论，调整为20条。 整体来说，“空降兵”在方太呆的时间还是比较长的，平均可达5年，离开的很多都是家庭原因，这也成为我们现在找人的重要根据，即主要从位于上海、杭州等地的跨国公司找。离得近，不会影响他们的家庭生活。 《管理@人》：跨国企业由于机制和制度非常完善，职业经理人有时更像是“螺丝钉”，价值很难评估。您在辨识“空降兵”价值方面有哪些经验可以分享？ 茅忠群：我最看重人品。我的授权非常充分，人品因此非常重要。跨国公司里人品好的还是比较多，我不太敢轻易从国内的民营企业中引进人才，很多人比较复杂。我们通常找的都是最著名的跨国公司，公认的企业文化做得比较好的。 确实如你所说，跨国公司的员工虽然在个人领导力和管理方法、管理工具应用上有优势，但一般战略能力都比较弱，因为他们没有机会参与战略。好在我们公司每年开的战略会很多，他们一进来就有机会了，经过一两年磨练都会很不错，他们从方太也学了很多。 需要“仁至义尽的制度” 《管理@人》：您对国学尤其是儒家学说非常推崇。为什么如此认同？ 茅忠群：我发现任何国家的管理都有很强的本国印记。日本管理吸收了美国先进的管理思想，同时结合了日本文化；韩国则是学习日本，但也融合了本国的特色；欧洲的管理模式和美国又是不一样的。任何一个国家，管理都必须要结合本国文化的特征，才能真正适应本土。这让我对国学更感兴趣，我想比别人先走一步。 任何一种优秀的管理模式都是由理念引发的，国学就是一种理念，一种价值观。仁义礼智信，尤其是仁义（后面三个西方也有，仁义是中国独有的）。仁义其实是一对阴阳关系，仁者爱人，要为对方着想，但老好人也是道德败坏者；而义讲的则是要合理、合宜、公正、公平，二者结合起来就比较完美了。没有价值观支撑的制度不仅不能解决问题，还会出问题。国内很多企业的制度没效果，原因就在于这背后的价值观不清晰。 前几年，国内关于执行力的培训和书籍非常多，把所有问题都归结到员工的执行力上。我认为这个观点是错误的。执行力出问题，多半是企业制度本身出了问题。如何理解制度呢？绝大多数企业是发现一个问题，就出一个制度，制度的目的纯粹就是解决问题，完全忽视支撑制度的价值观，造成制度不讲道理，这就是国内大多数企业制度无法有效执行的根本原因。 要让员工接受制度，就需要让制度和员工讲道理。中国人的道理无非“仁义”二字，仁至义尽的制度，员工会发自内心地去欢迎它。这就是方太之所以以国学（主要是儒家学说）的思想作为制度支撑的重要原因，我认为这是中国管理模式的根本所在。 《管理@人》：那么，方太如何将国学的理念渗透到制度层面？ 茅忠群：现在方太的培训分为教育计划和培训计划两类。教育计划针对思想理念层面，培训计划针对知识技能层面。教育方面有三种形式：一是每天晨会各个部门车间集体诵读《三字经》《弟子规》等国学经典；二是每个部门车间在每天集体诵读后，轮流分享学习心得；三是定期组织大家看一些国学方面的教育片。通过一年多来的学习，公司氛围好了很多。 与此同时，我们开始放开制度做试验。在方太，错误分为ABC三类。A类最严重，要开除，C类是最轻的，主要是员工的行为规范方面，如迟到早退之类。我们先拿C类出来做实验，即便实验失败了也无伤大雅。此前，方太C类错误和其他企业一样，基本是用罚款来处理，这种形式其实是有问题的。因为这会让人感觉，当我交了罚款后，就已经错误买单了，不会有羞耻心。儒家思想强调：道之以德，齐之以理，有耻以格。因此，我们放开C类错误，不罚款了，但每次犯错后主管都会找你谈话，谈话都有沟通表单，要公示出来，主管和你一起上榜，建立他们的羞耻心。这种做法效果非常好，2009年全公司C类错误下降50%，今年上半年又比去年下降40%左右。 无为无不为 《管理@人》：当年您刚走出校门就创业当管理者。十几年后，您遇到的最大问题是什么，又是如何克服的？ 茅忠群：我的领导力没有刻意培养，有些同事说我比较像沉静型领导。但有一点是有变化的，我以前非常内向，记得方太召开第一次员工大会的时候，我说完第一句话，第二句就不知道说什么了。现在我也可以滔滔不绝了，这是逼出来的。之前我还想有没有什么演讲的培训课之类的，现在我就不相信这一套了，事实上，只要肚子里有东西，自然就可以讲出来。另外，还有一个原因，我的企业其实也是从零开始的，一开始员工也非常少，对我也没什么要求，关键是看业绩，而我们第一个产品就成功了，之后员工多起来，我也逐渐成长起来了。 我的体会是，首先要对企业的业务非常了解，光有领导力其实是不够的。另外就是意志要坚定，对愿景要执着，为人正直，尊重员工。在沟通上，我和他们遵守积极、坦诚、开放、基于事实的沟通原则。十五年来，我在公司没有发过脾气，骂过人。 《管理@人》：茅理翔先生致力于做家族企业传承的工作，您对于家族企业传承这件事是如何看待的？谈得远一点，对于方太未来的接班人，有什么想法？ 茅忠群：我回忆我自己的成长，说老实话也不是父母培养的，都是自然成长的，都是住在外婆家，自然放养式的，这影响到我对下一代的培养思想。我觉得不要太刻意，每个人来到这个世上的使命不一样，这方面要学佛教了，能掌控的要做好，不能掌控就不要去执着。如果将来我的孩子有意愿又有能力接班当然最好了，但如果不愿意也不强求。不排除会把公司上市变成公众公司。 《管理@人》：您给我的感觉是性子比较慢，您工作的时候节奏快吗？ 茅忠群：这点你是说对了，我工作起来不会太快，但是会比较仔细。 《管理@人》：您这个办公室最显眼的，就是办公桌背后的“无为无不为”几个大字。您如何理解这几个字的？ 茅忠群：我觉得道家的思想比较适合做战略。无为，其实是指不妄为，很多企业家按自己一时的情绪做事，很可能违反了规律性的东西。如果能够做到不妄为，就可以无所不为了，即无为无不为。 |
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