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| 福田汽车：企业与人才发展“双驱动” |
| 汽车配件人才网 发布时间: 2011-08-24 14:50:23 浏览次数：3415 文章来源:《管理@人》杂志 |
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短短15年的时间，福田公司把不可能变成了可能，品牌价值达到339.71亿元，位列中国汽车行业前三甲，商用汽车排名第一。围绕福田15年的发展，潘总指出最关键一点就是将业务和人才做到有机组合，使人才推动企业发展，企业发展的同时又推动人才的发展，实现企业与人才发展“双驱动”。
1996年8月28日，福田汽车成立股份公司，建立现代企业制度。通过不到两年的时间，公司在1998年上市，实现产业资本与金融资本的对接。2000年完成产业区位、管理区位调整，确立以北京为管理运营中心，辐射全国的产业布局。可以说，整个福田在1996年成立之初，就开始人才招聘，当时我们定的目标是市场人才化的经营理念，后成立了人才战略专业委员会，面向全国特别是三线企业招聘人才，采用“优者上，平者让，庸者下”的用人机制。 2001年公司开始“新三步战略”，业务方面2001—2003年突破商用车核心业务，2004—2006年实现商用车全系列发展，2007—2010年确立中国商用车第一品牌。这个十年我们坚持基于业务发展的人才战略，以人为本，强化组织目标和个人成长统一的企业文化，外部招聘整合中重卡、大中型客车、重型装备及海外人才，建立人力资源经营管理体系。福田的技术人才和专家人才都是从行业里面招聘进来的，由于公司成立时间不长，对行业里面的专家级人才是没法短时间培养的，只能通过招聘。 15年来，福田汽车累计产销量超过400万辆，累计销售收入2400多亿，累计利润50多亿，2010年品牌价值达到了339.71，位列中国汽车行业第三，商用车第一，并在9个省市设立了20余家事业部或工厂。同时，整个集团持续推动人才战略，人才整合与培养同行，人才招聘为集团发展聚集了大量人才，并形成了一致性的文化。通过这几年培养，共引进人才一万余人，其中校园人才8000余人。在人才发展机制下，人才伴随企业发展快速成长，目前行政和专业技术干部中80%为集团自我培养的人才，人才具有较强的竞争力。可以说，人才发展是我们集团发展主要的一个途径。 基于业务发展的人才战略 福田公司在短短的时间内取得如此好的业绩靠得是什么，就是我们坚持基于业务发展的人才战略，从而实现人才和企业的双驱力发展。从这几年来看，在人才招聘上，我们下了很多工夫，围绕每一个业务需要的人才，每年都有一个评估，评估这个人才怎么保证我们的业务快速发展。这里实际上我们人力资源部门就是业务的助推部门、业务的保障部门。我们提出一个概念“业务规划发展到哪里，我们的人才就出在哪里”，只有优秀的人才才能做好优秀的业务。 为配合业务发展，我们在人才规划上主要基于以下几个方面进行推动。 以人为本的用人理念 福田汽车的用人理念以人为本，把人的开发作为企业核心竞争力所在，公司一切发展都是为了实现人的发展，人才是第一资源，我们内部专门做了一个《第一资源》的刊物。人才管理方面是能上能下制度创新，人才开发。还包括智力增值，把人招进来以后，创建学习型组织，最早招聘的那些副科长、科长，现在有的已经成长为公司的副总。也就是说所有进入公司的人才都能有很好的发展，我们有人才培养的体系，管理者、专家要下达指标，每个人要培养一到两名人才，培养好了进行奖励。 关于福田汽车的企业文化，以发展为主线，我们认为企业发展为人才提供事业发展平台，人才促进企业发展，只有业务先发展了才有人才的发展，同时个人的发展又能推动业务的发展和组织的发展；以组织目标为基础，福田汽车制定了宏伟的战略规划，业务组织目标十分明确，注重团队业绩，团队所有成员皆为目标而战，为引进人才创造了发挥自身潜力和才能的机会；在法律和制度的框架内，公司依法制定规章制度，以制度管理企业，对人才的经营坚持有计划、有步骤地进行人才规划、人才引进、人才发展和保留，以确保人才资本增值；以人为本，因为引进的人才来自不同的国家、地区、行业、院校等，基于人的本性建立企业文化，在融洽的人文环境中促进文化融合，帮助新聘人才尽快认同并融合福田文化。 人才分类管理 企业发展的三大资源包括人力资源、财务资源和信息资源，人力资源是根本，人才是人力资源的核心。福田汽车专注于人才经营研究，逐步建立了战略性人力资源管理系统。通过15年的人才经营实践，形成了一个以“人才战略、业务发展与人才并行，人才招聘与人才培养并重，企业与员工共享发展成果”为主要指导思想的人才发展理念体系。具体表现在坚持业务规划在哪里，人才就规划在哪里，关注及分析标杆单位的组织、人才、政策及人才流动因素；对内定期进行人才盘点与评估，对外持续研究人才的存量及可获得性，内外结合不断提升企业人才资本价值；激励到位，员工收入随企业发展而增长，建立有竞争力的中长期薪酬激励机制。同时，根据集团发展战略，按战略影响度、岗位特点和技能素质，将集团人才进行分类管理，包括复合型、交叉型、技术型三类。 制度创新助力优秀人才 关于福田的人才发展机制，我们主要基于制度创新和业务发展为优秀人才提供舞台。第一个建章立制，我们每年都有相应的干部考评机制，比如每年年底的时候，组织一个庞大的队伍，到福田的各个企业去，有一到两天的考评，这个考评包括对其业绩的评价、访谈等等。我们开展民主生活会，开展批评与自我批评。还有竞聘上岗，我们每年的指标中有35%的岗位要通过竞聘上岗机制。 新业务方面，我们要给很多人才提供相应的位置，这里面就是一个竞聘上岗，干部不低于晋升干部的30%，专业技术空缺岗位100%内部招聘，竞聘上岗。还有海选、择优、竞聘然后走向新岗位。 清晰的技能人才培养通道 福田虽然只有15年的时间，但是在技能人才的培养，不管从管理体系到实际效果，我们是走在前面的，因为我们每年参加北京市或者国家的技能大赛，都获得了一等奖、二等奖。我们有一套完整体系，从员工进入到整个培养过程都有一整套的完整体系。 公司建立了清晰的技能人才职业发展通道，通过技能鉴定和素质教育将新员工培养成高级工，并在此基础上设计了两条职业发展路径——技术线和管理线，通过技能竞赛、技师研修等培养首席技师，通过学分银行计划、管理培训培养车间管理干部。 2020战略 针对未来我们集团制定了2020战略规划，要实现销售收入4000亿的规模，销量400万辆，利润突破200亿元，成为世界级主流汽车企业。围绕这个战略，未来靠什么来发展？我们制定了相应的策略，5+3+1的战略，实现从中国运营到世界运营的转型。在五个国家（巴西、墨西哥、印度、印尼、俄罗斯）实现产业化，在日欧美三个发达体市场实现突破，在中国市场取得领导者地位。根据国家提的发展新兴产业，福田公司顺应国家产业发展趋势和自身战略发展需要，确立了五大新型产业，包括汽车与新能源汽车（混合动力、纯电动、天然气）、汽车物联网、高端装备制造、金融服务和新能源（动力电池、储能电池、智能电网）。 围绕这五大产业，我们定位了公司的战略规划、业务发展规划。作为人力资源部门，围绕业务规划，我们对各个业务线所需人才都做了规划，今后我们的人才战略将着重于推进“十百千万人才工程”，系统培养人才。“十”是领军人物计划，“百”是核心人才计划，“千”是高潜力储备人才计划，“万”是一线技能人才计划。具体就是技能人才目前马上要达到12000的规模，选拔培养千名高潜力人才，还有核心人才、领军人物，这个工程今年启动，目前我们部门正在系统有计划的推进这项工作。根据这一战略，2011年集团人才开发培养将通过培训体系优化，构建各支队伍、各层级人才的学习能力地图，引导终身学习机制，促进人力资本不断增值。 业务规划发展到哪里，我们的人才就出在哪里，多年来，福田始终坚持基于业务发展的人才战略，将业务和人才做到有机组合，使人才推动企业发展，企业发展的同时又推动人才的发展，最终实现企业与人才发展“双驱动”。 |
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